企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)采用多層次、個(gè)性化的考核體系

不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé)，簡(jiǎn)單粗暴的考核已經(jīng)行不通了，要對(duì)管理層和員工采取多層次、個(gè)性化的考核體系。

1.平衡計(jì)分卡

管理層考核體系通過平衡記分卡，包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長(zhǎng)能力四個(gè)維度。而一般員工則通過業(yè)績(jī)、行為態(tài)度、能力三方面來考核。

管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長(zhǎng)。考核維度一般有十幾項(xiàng)，是圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財(cái)務(wù)維度，管理層都要有，并占據(jù)考核指標(biāo)的一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)可能占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響我們的獎(jiǎng)金，甚至職位。

對(duì)員工的考核，分為業(yè)績(jī)、行為態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。

2.效力增強(qiáng)法

效力增強(qiáng)法是一種績(jī)效考核方法，要求上司和員工一同決定考評(píng)績(jī)效的具體細(xì)節(jié)，包括多種表格、方法、會(huì)晤周期等。在實(shí)施過程中，將員工個(gè)人置于客戶的位置來考慮。效力增強(qiáng)法的關(guān)鍵是如何設(shè)計(jì)出一套個(gè)性化的方法。

這里提供了一種導(dǎo)航圖：

（1）明確你的客戶。首先，就是要將員工看成你的重要客戶。第一步就是要清楚是誰想從績(jī)效考核中得到收益？要重視員工的需求，但也要考慮現(xiàn)有情況的限制。
（2）明確需求。對(duì)在第一步中確定的每個(gè)客戶群，你要搞清楚實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)或公司的目標(biāo)，他們有什么需要。
（3）設(shè)計(jì)出滿足你的客戶需求的方法。一旦你知道了大家的需求，你就開始協(xié)商、處理問題和設(shè)計(jì)出適合的方法。你同員工一起完成這個(gè)過程，以便設(shè)計(jì)出的東西雙方都滿意。
（4）實(shí)施，試驗(yàn)客戶的方法。
（5）定期評(píng)估。不管你最終選擇的是何種方法，你必須評(píng)估一下這種方法是不是以能動(dòng)的、持續(xù)的方式產(chǎn)生效果。提高效力的關(guān)鍵就在于它的靈活性。

3.讓終點(diǎn)線成為“活力曲線”

賽跑時(shí)，每個(gè)人到達(dá)終點(diǎn)的時(shí)間都不一樣，就像冠軍沖過終點(diǎn)時(shí)，終點(diǎn)線不可能是水平的，而是一條類似拋物線的曲線對(duì)人的考核也是一樣，如果大家到終點(diǎn)的結(jié)果都一樣，就沒有冠軍沖刺到終點(diǎn)的喜悅。

可以設(shè)計(jì)考核周期為半年一次，由本人自評(píng)、直接上級(jí)打分和間接上級(jí)審核三段組成，形成最終結(jié)果。為了讓員工最后的排列一定是一條“活力曲線”，要求對(duì)員工進(jìn)行正態(tài)分布。所謂正態(tài)分布，就是按固定的比例，把員工分為不同的優(yōu)劣等級(jí)一共分5個(gè)等級(jí)，分別是a-b-c-d-e。凡人數(shù)達(dá)15人以上的部門可進(jìn)行正態(tài)分布，即獲得a的為15%，b為30%，c為40%，d為10%，e為5%。這個(gè)比例是固定的。

正態(tài)分布的結(jié)果與正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)直接掛鉤。獲得高等級(jí)的，在獎(jiǎng)金、工資調(diào)整、晉升、優(yōu)秀評(píng)選、輪崗、儲(chǔ)備人才培養(yǎng)等方面可能會(huì)獲利。而獲得低等級(jí)的，可能要面臨降職甚至淘汰的殘酷命運(yùn)。

績(jī)效考核是幫助管理的工具——僅僅是一種手段，而不是管理的目的。最優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)該幫助下屬做兩件主要的事：設(shè)定目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)。

道格拉斯·麥格雷戈早在1957年就在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上擴(kuò)展了這套理論。用當(dāng)時(shí)的話來說，有效地培養(yǎng)員工就是：不以脅迫手段（無論那看上去有多仁慈）讓他們接受企業(yè)目標(biāo)，也不通過對(duì)員工行為的操控來滿足組織的需要。而是通過創(chuàng)造一種關(guān)系，讓員工在這種關(guān)系中能為自己的成長(zhǎng)負(fù)起責(zé)任，能為自己制定發(fā)展方案，能學(xué)會(huì)把計(jì)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。

這套理論強(qiáng)調(diào)的成就正是績(jī)效考核所要檢測(cè)的。

要得到最佳結(jié)果就要從設(shè)計(jì)令人滿意的工作著手，但是不能止步于此。經(jīng)理人必須找到這些工作崗位的最佳人選；規(guī)劃員工每天、每周、每年的任務(wù)；創(chuàng)造能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)的工作環(huán)境；以及隨時(shí)處理各類意料之外的問題。盡管評(píng)估已完成工作的質(zhì)量是很重要的一步，但這也僅僅是整個(gè)流程中最后一個(gè)環(huán)節(jié)。把所有環(huán)節(jié)都做對(duì)的經(jīng)理人會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核不再令人害怕，而是一種非常實(shí)用的管理工具，幫助他們更好地完成工作，幫助員工做到最好。