不少企業(yè)認(rèn)為創(chuàng)新是一項(xiàng)專有活動，內(nèi)部開發(fā)的技術(shù)至高無上，而對“非此地發(fā)明”不予理睬。但是最精明的公司不會這樣做。在他們眼中，全球化運(yùn)營最重要的是獲得創(chuàng)新機(jī)會，而不僅僅意味著前往遙遠(yuǎn)的地方，爭取那些貧窮的客戶、低成本勞動力和現(xiàn)成的資本。
通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特說過：“要獲得更多的點(diǎn)子，就得走出去。”
寶潔公司在這一點(diǎn)上也曾經(jīng)走過彎路，1999年之前，寶潔公司通過自身研發(fā)的成功滋生出了“非此處發(fā)明”心態(tài)，員工對與外部合作實(shí)現(xiàn)增長漠不關(guān)心。寶潔內(nèi)部的專利、商標(biāo)、商業(yè)機(jī)密和專有知識，等等，從不會與別人分享，而是作為一種為阻止競爭對手模仿寶潔產(chǎn)品而故意制造的障礙。
后來，寶潔的高層管理者開始推動企業(yè)文化變革，逐步放寬對外發(fā)放許可證的限制，并且最終認(rèn)識到，所有的工作都獨(dú)自完成是不可能的，終于打破企業(yè)的圍墻，從“研發(fā)”走向“聯(lián)發(fā)”，即著名的“C+D”（ Connect+Develop）模式。
至今，P&G已有50%以上的新產(chǎn)品和創(chuàng)意來自公司外部，大大提高了公司整體的財務(wù)表現(xiàn)。借助互聯(lián)網(wǎng)凝聚社會的智慧，這是P&G給我們上的最好的一課。
網(wǎng)絡(luò)作為一種共享平臺的興起，促進(jìn)了這種新創(chuàng)新模式的發(fā)展。而驅(qū)使越來越多的企業(yè)采用這種方式的因素是對發(fā)掘更多更好的產(chǎn)品創(chuàng)意，以及更快更好地利用這些創(chuàng)意不斷加劇的競爭需求。
在過去十年里，消費(fèi)品、時尚和科技行業(yè)的一些企業(yè)已經(jīng)逐步將它們的產(chǎn)品開發(fā)過程向外界的新創(chuàng)意開放，比如來自供應(yīng)商、獨(dú)立發(fā)明人和大學(xué)實(shí)驗(yàn)室的新創(chuàng)意。
技術(shù)人員比以前更有流動性，他們把技術(shù)和秘訣傳播給更新、更小的公司。在民間，在大學(xué)實(shí)驗(yàn)室，同樣有大批的創(chuàng)新人才，企業(yè)為什么要放棄呢？
許多朋友都熟悉或者參加過IBM每兩年做一次“Innovation-Jam”。不僅來自各地IBM員工匯聚在一起碰撞靈感，數(shù)量眾多的特別邀請的客戶和員工家屬也會加入，共同開展頭腦風(fēng)暴。如今惠普和諾基亞等公司也采取類似的方法，尋求新的創(chuàng)意和解決方案。
同樣容易被企業(yè)忽略的一種創(chuàng)新來自于用戶和材料供應(yīng)商。有些領(lǐng)域，用戶（產(chǎn)品使用者）開發(fā)了大多數(shù)創(chuàng)新，也有些領(lǐng)域，產(chǎn)品部件和材料供應(yīng)商是主要創(chuàng)新者。美國麻省理工學(xué)院教授馮·希普等人對科學(xué)儀器、半導(dǎo)體工藝和印制電路版工藝、Pultrusin纖維生產(chǎn)工藝等領(lǐng)域的創(chuàng)新活動進(jìn)行過多年的實(shí)證研究，他們發(fā)現(xiàn)，用戶是這些領(lǐng)域的主要創(chuàng)新者。
以科學(xué)儀器為例，作為科學(xué)家和研究人員用來搜集和分析數(shù)據(jù)的工具，屬于電子工業(yè)的常用設(shè)備。作為用戶，研究人員和科學(xué)家開發(fā)了100%的初始創(chuàng)新。大多數(shù)儀器制造商聲稱，他們的商業(yè)化產(chǎn)品確實(shí)是建立在用戶創(chuàng)新的基礎(chǔ)之上，制造商出的科學(xué)儀器創(chuàng)新中，有78%與用戶最初的產(chǎn)品原型有著相同的技術(shù)原理。
接著，制造商就進(jìn)入了創(chuàng)新過程。制造商在用戶創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，利用設(shè)計和工程專長提高設(shè)備可靠性、便利性，完成產(chǎn)品制造、營銷和銷售活動。
你也許會說科學(xué)儀器等精密儀器只是特例，那么再看生活用品的一個例子。小蘇打的許多應(yīng)用創(chuàng)新都來源于用戶。比如，用戶首先把小蘇打用于消除地毯、衣柜、貓窩異味，以及冰箱防臭和牙齒增白等。聰明的制造商對這些辦法利用和推廣，成為企業(yè)持續(xù)成長的動力。
現(xiàn)在，越來越多的組織開始采用把志趣相投的各方力量匯聚起來的創(chuàng)新模式：它的術(shù)語是分布式共同創(chuàng)造。
對我們來說，“分布式共同創(chuàng)造”是一個很新的概念，一份對網(wǎng)上社區(qū)的研究以及對多個開放式創(chuàng)新先驅(qū)的調(diào)查表明，對公司高管來說，現(xiàn)在就應(yīng)該開始認(rèn)真研究“分布式共同創(chuàng)造”的可能性，了解采取這種模式時可能面臨的種種挑戰(zhàn)。
企業(yè)有三種通過采取“分布式共同創(chuàng)造”方式獲得成功的途徑。
首先，企業(yè)可以學(xué)習(xí)樂高公司和 Threadless公司，通過推廣從網(wǎng)絡(luò)上收集到的好創(chuàng)意，從共同創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)本身獲取價值。
其次，企業(yè)可以通過提供互補(bǔ)性的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取價值。例如， RedHat向 Linux用戶大量出售技術(shù)服務(wù)。
第三，企業(yè)可以間接地從共同創(chuàng)造的過程中獲益，比如，通過共同創(chuàng)造來增強(qiáng)品牌地位或公司戰(zhàn)略地位。
開放式創(chuàng)新的價值在于，它可能能為企業(yè)創(chuàng)新源管理和尋找創(chuàng)新機(jī)會提供新的洞察方式。但企業(yè)需要一定的能力并組織這些能力才能實(shí)現(xiàn)對這種創(chuàng)新模式的最佳利用，其中面臨的種種挑戰(zhàn)也不可小覷。
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