如何利用已積累的經(jīng)驗做出一個好的決策呢

絕不僅僅依賴先例，歷史不會精準(zhǔn)重復(fù)自己

經(jīng)驗決策是指決策者對決策對象的認(rèn)識與分析，以及對決策方案的選擇完全憑借決策者在長期工作中所積累的經(jīng)驗和解決問題的慣性思維方式所進行的決策。這是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常用的決策類型，也是最傳統(tǒng)、最常見的決策類型。

將當(dāng)前決策建立在以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上會導(dǎo)致很多失誤。幸好，我們并不是注定要用歷史上的經(jīng)驗來誤導(dǎo)今天的決策。其實，專家們也承認(rèn)，我們需要歷史經(jīng)驗來幫助我們適應(yīng)今天這種關(guān)鍵性商業(yè)決策中所涉及的那些難以想象的復(fù)雜性。只是需要有效的加以利用，而且，對過去經(jīng)驗的有效利用也并不復(fù)雜，而且也不耗時費力?！澳銢]有必要為了使決策更有序而去攻讀決策科學(xué)的博士學(xué)位?！痹喂鹕虒W(xué)院教授的約翰·哈蒙德這樣說，目前他在馬薩諸塞州林肯市，并擁有自己的決策咨詢公司。

如何利用已積累的經(jīng)驗做出一個好的決策呢？有以下幾點：

（1）練習(xí)做出完善的決策，讓決策能力成為自己的第二天賦。經(jīng)過這樣反復(fù)的練習(xí)，到真正面臨決策壓力的時候，自然就會知道該怎么做。

（2）要不斷地根據(jù)自己的工作狀況和需求修正決策流程，同時還要時時留意有沒有新的工具，可以用來提升自己的決策能力。

（3）交叉核查每個經(jīng)驗。為了更好地做出決策，你應(yīng)該攔截那些最先出現(xiàn)在腦海中的歷史事件，對它們進行有效的考核。研究表明，最先顯現(xiàn)的記憶更有可能比其他的記憶將你導(dǎo)向一個壞的決定。我們通常會無意識地記起一些往事，來鞏固我們已經(jīng)傾向于作出的某項決策。

（4）驗證常識。金賽集團的總裁邁克爾·梅納德說：“我們杜撰或重新創(chuàng)造記憶從而使它們適應(yīng)目前的需要因此，我們應(yīng)該對那些組織中廣泛接受、不再受到質(zhì)疑的歷史事件進行實際的研究。通常，那些被認(rèn)為是常識的事情往往是“原始”大腦推論的結(jié)果——它們是思維進化的產(chǎn)物，因而有時候會受到情感和本能的支配。

（5）絕不僅僅依賴先例。歷史，它從來就不會精確地重復(fù)自己?；仡欉^去往往會限制你對未來機遇的感知。這被稱為是“跳出條條框框的思維”，而這些條條框框就是所有過去的經(jīng)驗

（6）了解并重視決策流程，但是不要受制于流程。流程不是一成不變的，必須根據(jù)具體情況的需要加以調(diào)整，這樣就可以減少隨意而導(dǎo)致或是由于外在環(huán)境的影響，而做出的盲目決策。令人吃驚的是，在今天這個復(fù)雜的全球經(jīng)濟環(huán)境中，僅憑直覺而不加仔細(xì)思考、以錯誤的或是不足為信的往事為決策依據(jù)的事頻繁發(fā)生，其次數(shù)遠(yuǎn)比你想象得要多。經(jīng)驗決策專家說“美國企業(yè)持續(xù)忽視正確決策流程的程度令我們感到震驚?！?

（7）避免過度專注于特定的信息。建議在尋求別人的意見或是參考資料之前自己先想清楚問題，以免受偏見的影響。同樣的，如果你是管理者，那么在下屬提出意見之前，盡量少開口，以免影響他們的判斷。尤為重要的是，不要過度依賴單一的參考標(biāo)準(zhǔn)，而要設(shè)置多個可供參考的對象來減少決策陷阱。過去的經(jīng)歷總會對做出何種決策及如何制定決策產(chǎn)生影響重要的一點是：不要讓經(jīng)歷使制定決策的最重要的目標(biāo)變得模糊，應(yīng)基于所要達(dá)到的預(yù)期效果做出合理決策，而不應(yīng)為了盡快做決定而敷衍了事。

如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠靈活運用好決策技術(shù)，將能為企業(yè)解決很多問題。然而在實際工作中，一些決策者不知道積累工作中的經(jīng)驗，總是機械地按照決策的流程做出決策，結(jié)果使決策的質(zhì)量大打折扣。決策者只有不斷積累經(jīng)驗，并加以運用，才能做出更好的決策。