吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》（哈珀出版社，2001年）一書中提出，能夠完成一次突破性改革的公司都會(huì)傳承著一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S方式。因?yàn)橐坏┠憧梢杂谜\(chéng)實(shí)的心態(tài)來判斷整件事情的真相，以勤奮的態(tài)度顧全大局并付出努力，那么做出正確的決策一定是輕而易舉的。哈默特健康基金會(huì)是一家有300多個(gè)病床和近2000名員工的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，其董事長(zhǎng)兼CEO約翰·T.馬隆認(rèn)為，對(duì)于改革者來說，最能夠體現(xiàn)自己影響力的一點(diǎn)就是能夠在改革剛剛開始發(fā)展的時(shí)候，就能以開放、誠(chéng)實(shí)的態(tài)度來對(duì)待。
在20世紀(jì)90年代中期，哈默特健康基金會(huì)實(shí)施了一項(xiàng)改革，目的是在維持經(jīng)濟(jì)收益的前提下為患者提供世界頂級(jí)的醫(yī)療服務(wù)?！霸缙谖覀冏钪匾囊豁?xiàng)舉措是大幅度的裁員，大約裁減了125人，而且他們中大多數(shù)是在公司工作時(shí)間較長(zhǎng)，有一定奉獻(xiàn)精神的雇員。”馬隆說。在這樣想要做到世界頂級(jí)的服務(wù)機(jī)構(gòu)中，每一位員工的工作態(tài)度和工作熱情將直接決定顧客的選擇和滿意度，所以這樣大膽的大規(guī)模裁員可能會(huì)使處在萌芽階段的公司毀于一旦。但是，哈默特的領(lǐng)導(dǎo)者以開誠(chéng)布公的態(tài)度與員工以及團(tuán)隊(duì)溝通，并且對(duì)他們闡述裁員的目的，減少了因此帶來的種種負(fù)面影響。從那時(shí)起，哈默特在許多的評(píng)選中被認(rèn)可為全美百?gòu)?qiáng)醫(yī)院之一，占據(jù)了當(dāng)?shù)?%的市場(chǎng)份額，在運(yùn)作中一直保持盈余。
開誠(chéng)布公的態(tài)度之所以最為奏效，是因?yàn)樗粌H僅是以真實(shí)的數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行全面的分析，最重要的是它可以真正打動(dòng)員工的情感，讓他們成為改革真正的支持者。
顧里克·莫勒認(rèn)為，向一個(gè)新的目標(biāo)努力時(shí)要獲得員工的支持，“人際關(guān)系和思想觀點(diǎn)一樣重要”。
渣打銀行的德諾姆認(rèn)為，高級(jí)管理層“致命的自負(fù)”表現(xiàn)在僅僅依靠自上而下的管理技巧來推動(dòng)改革。洛克希德公司的喬伊斯贊同道：“在西方，我們的管理體系都是自上而下式的，這是很有必要的，也是很好的。但是為了做得更好，我們還需要一系列的技巧，自下而上地實(shí)施管理?！?/p>
“電子零售商BestBuy曾經(jīng)進(jìn)行過一次改革，其中的一個(gè)舉措是組成了一個(gè)九人改革小組，它成為自下而上改革的主力”伊麗莎白·吉布森曾這樣談道。吉布森是指導(dǎo)改革的專家，他和RHR國(guó)際咨詢顧問們一起指導(dǎo)了 BestBuy的改革。“在公司高級(jí)管理層之下，我們有四個(gè)層次的員工提醒高層哪些行為有礙改革的進(jìn)程，”吉布森說，“值得贊揚(yáng)的是，高級(jí)經(jīng)理人傾聽了他們的意見，并及時(shí)作出反應(yīng)?！?/p>
自上而下和自下而上所推動(dòng)的改革猶如拳擊中連續(xù)的左右猛擊，會(huì)為公司注入活力。咨詢顧問馬克·A.墨稱之為“將公司放在書檔中”。墨菲是墨菲領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)學(xué)院的院長(zhǎng)，他指導(dǎo)了哈默特改革計(jì)劃，他認(rèn)為這里說的“下”是指顧客（“你存在的理由”）和一線員工（“你公司的外在形象”），假如你期望有所改變的話，“最好能夠調(diào)動(dòng)他們投入改革的運(yùn)作中”因?yàn)槟愕玫搅藖碜陨厦婧拖旅娴闹С郑皶鴻n”會(huì)出現(xiàn)在中級(jí)管理層。他指出，這種情況會(huì)讓人感到不舒服，但能起到積極的作用。“一旦中層經(jīng)理人同顧客、員工和CEO聯(lián)合起來，就會(huì)形成一種潮水般的力量，使改革計(jì)劃走向成功。”
盡管如此，高級(jí)管理層也要為改革成功后造成的改變承擔(dān)最后的責(zé)任?！岸鄶?shù)改革會(huì)在中級(jí)管理層手中失敗，但原因卻是來自高級(jí)管理層自身，”曾幫助設(shè)計(jì)洛克希德·馬丁公司LM21計(jì)劃的顧問羅伯特·B.布萊哈說道，“也許領(lǐng)導(dǎo)層告訴了我們它想要什么，但卻沒有提供達(dá)到目的的經(jīng)濟(jì)手段。也許領(lǐng)導(dǎo)層提供了所需的權(quán)能，但卻沒有改變衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度來促使人們的行為發(fā)生變化。高層管理者應(yīng)該積極尋找適當(dāng)?shù)母軛U和機(jī)會(huì)，將抵觸化作支持改革的巨大動(dòng)力?！?/p>
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